Главная » Мнения » Выступление начальника информационно-аналитического отдела ОАО "Газпром нефть" Максима Степанова

Выступление начальника информационно-аналитического отдела ОАО "Газпром нефть" Максима Степанова

21.03.2011

Максим Степанов "Газпром нефть"Степанов Максим Арнольдович
Начальник информационно-аналитического отдела ОАО "Газпром нефть" 

15 марта, 2011 г., отель "Рэдиссон Славянская"
Конференция "Снабжение в нефтегазовом комплексе", НЕФТЕГАЗСНАБ-2011

Добрый день!

Хотелось бы рассказать вам немножко о компании. Наша компания "Газпромнефть" в последние несколько лет развивается довольно динамично. У нас достаточно амбициозные планы как в развитии перспективной деятельности, так и региональные, в связи с чем предлагаю вашему вниманию эту презентацию.

Для того, чтобы компании оставаться конкурентноспособной, - а вы знаете, что работа нефтегазовой компании проходит в условиях достаточно жесткой конкуренции со стороны других представителей рынка, - мы разработали стратегию развития на ближайшую перспективу. Ещё в недавнем прошлом мы имели следующие показатели. Добыча была на уровне 33-х миллионов тонн, 17 миллионов тонн мы перерабатывали и реализовывали - в компанию входило порядка 675 автозаправочных станций.

Темп был задан достаточно высокий, и на сегодняшний день, в 2011-м году компания добывает уже порядка 50 миллионов тонн, перерабатывает порядка 33-х, кроме того, довольно хорошего развития мы достигли в части реализации нефтепродуктов. Ещё более амбициозны наши планы: к 2020-му году мы хотим выйти на уровень добычи в 100 миллионов тонн, переработки - 70 миллионов тонн в год, и реализовывать через премиальные сегменты порядка 40 миллионов тонн нефтепродуктов.

Для того, чтобы достигнуть таких показателей, нам необходимо скоординировать наше развитие и, в том числе, развивать не только производственный блок, но и функцию снабжения. Основная миссия процесса материально-технического обеспечения и снабжения - это своевременное обеспечение потребителей материально-техническими ресурсами надлежащего качества. При этом основное внимание уделяется минимизации совокупной стоимости. Залогом достижения этих целей являются, на наш взгляд, эти принципы.

Что собой представляла компания, обеспечивавшая те показатели? В основном, переработка у нас была сконцентрирована в Омске, добыча - в регионе Ноябрьская. На сегодняшний момент мы, как вы видите, достаточно здорово приросли, в первую очередь, конечно, за счет регионально-сбытовой сети. Тем не менее, для того, чтобы достичь тех показателей, которые намечены нами к 2020-му году, мы должны выходить за рамки наших стандартных территорий, в том числе, в наших проектах есть и выход на внешние рынки. Кним относятся, реализуемые нами на сегодняшний день, проекты в Ираке, Венесуэле и на Кубе.

Основные элементы снабженческого процесса, который необходимо развивать, представлены на этом слайде. И только повышенное внимание к ним всем позволит нам добиться наших целей. Чем была характерна система, существовавшая прежде? Мы использовали традиционную для большинства нефтедобывающих предприятий схему. В части планирования это было квартальное планирование. У нас была определенная неоптимальность в наших системах, но, в принципе, для того уровня этого было достаточно.

В связи с ростом мы были вынуждены провести реорганизацию, в связи с чем были реализованы те основные принципы, которые позволили нам формировать эффективную на сегодняшний день систему снабжения, но это - только первый этап на пути к достижению дальнейшего роста, потому, что, оставаясь на этом же уровне, мы не сможем обеспечить нормальное и качественное поддержание нашей функции материально-технического обеспечения в растущей компании. Потому, что нам необходимо будет в части планирования, как минимум, пересмотреть часть нашей политики. Это будет связано непосредственно и с производственными блоками. Основные направления мы здесь приводим.

Вторая необходимая составляющая развития - это люди и мотивация. Вы, наверное, знаете, что у нас была довольно сложная реорганизация и на начальном этапе перехода в ипостась Газпромнефти фактически не было своей команды, были проблемы с коммуникацией кооперативного центра и ДЗО, и т. д. Сейчас мы эти проблемы преодолели. Мы посвятили достаточно много времени созданию типовой модели организационной структуры и внедрению её на предприятиях компании, уделяем много внимания вопросам командообразования среди наших сотрудников, достаточно эффективно реализуем программу обучения и параллельно была внедрена программа управления эффективностью.

Тем не менее, этого недостаточно. В дальнейшем, в связи с появлением международных активов, мы намерены сконцентрироваться на создании команды международного класса и развитии нашей кадровой системы. Параллельно важными параметрами является управление поставщиками. Не так давно мы работали, как большинство компаний, то есть, основной рычаг в работе с поставщиками - это исполнение наших обязательств, оплата - то есть, фактически, мы концентрировались на персональной работе. В дальнейшем мы вынуждены были пересмотреть нашу политику, перейти на долгосрочные отношения, больше внимания уделять аналитической деятельности. Тем не менее, дальнейшее наше развитие, как мы его видим, - это выход на международные рынки, дополнительное внимание корпоративным условиям и бенчмартинг.

Основная деятельность, которую мы осуществляем, требует жесткой и глубокой регламентации. Мы достаточно далеко продвинулись за последние несколько лет по пути разработки унифицированных решений, ведения типовых корпоративных стандартов и составлении планов развития. Тем не менее, мы на этом не останавливаемся. Параллельно мы уже выходим на внешние рынки. Первое решение - это по имеющимуся на сегодняшний день, сербскому активу, который, на мой взгляд, достаточно эффективно развивается и принимает те правила, который корпоративный центр реализует внутри Российской Федерации. И, конечно, важным аспектом является автоматизация - это инструмент, который повышает эффективность и прозрачность реализуемых бизнес-процессов.

Фактически, на сегодня мы так же достаточно неплохо продвинулись,все унифицированные бизнес-процессы у нас автоматизированы на основных предприятиях, минимизировано влияние человеческого фактора и планируем развиваться дальше. В этом году мы завершаем этап объединения и, используя типовые решения по автоматизации, в едином ландшафте планируем их тиражировать на остальные общества. Вот это те основные тезисы, о которых я хотел вам рассказать. Готов ответить на вопросы.

—Максим Арнольдович, как может уменьшаться количество безальтернативных закупок и одновременно увеличиваться количество долгосрочных договоров?

Вопрос достаточно интересный. Вы понимаете, что единого рецепта в данном случае по всем направлениям не существует. Здесь всё зависит от номенклатуры, которой мы владеем в данном вопросе. По некоторым параметрам, особенно, по тем позициям, по которым стоит рассматривать совокупную стоимость владения, имеет смысл рассматривать долгосрочные отношения. Например, это относится к автоматизированным системам управления, где, выбирая непосредственно поставщика, вы так или иначе привязываетесь непосредственно к нему в обслуживании и в запчастях. В то же время, по другой номенклатуре такой подход может и не принести необходимого эффекта. Поэтому, мы рассматриваем различные варианты для себя. Выбираем те направления, по которым мы формируем долгосрочные контракты, а по тем номенклатурам, по которым мы имеем некую, искусственную на наш взгляд безальтернативу, мы разрабатываем программные мероприятия по расширению рынка. Причем, ведем поиск новых поставщиков продуктов услуг, путем проведения опытно-промышленных испытаний, и, соответственно, расширению этого рынка.

Не знаю, полностью ли я ответил, но, тем не менее, как вы понимаете, наша работа в этом плане многогранна. Наверное, да, эти два подхода на одной номенклатуре совместить нельзя. Тем не менее, диверсифицируя номенклатуру, мы используем и то, и это.

— Как вы ищете своих поставщиков? По каким принципам? 

Принципы совершенно различны. Это и конференции, на которых мы присутствуем, это работа наших технических служб, это наша коммерческая деятельность, это размещение информации на открытых источниках, на сайтах компании. То есть, мы стараемся максимально развить эту деятельность. Параллельно мы ведем внутри компании нашу внутреннюю базу продуктов субститутов. То есть, если где-то нам попадается коммерческое предложение, либо другая информация по продукту, который нас интересует, как потенциальный субститут непосредственно имеющихся традиционно потребляющихся номенклатур, мы вносим его в эту базу и начинаем работать с нашими техническими службами в плане проведения, если есть такая необходимость, проведения промышленных испытаний, ну, а потом всё зависит от этих результатов.

За прошлый год у нас прошли успешные испытания 46 продуктов, которые были внедрены и используются к планированию как безусловный субститут. То есть, иначе говоря, осуществляя закупку при помощи технических служб нашей компании, мы имеем право расширить нашу конкурентную среду, ну, и сами понимаете, к чему это приводит. Я думаю, что для закупочного подразделения это очень важный процесс, потому, что концентрируясь на безальтернативе, мы фактически не управляем рынком.

— Вы сейчас планируете на полгода. Какие у Вас бывают отклонения от планов? Будете ли Вы планировать на год - три? 

Немножко поправлю: полугодовое планирование не значит заключение полугодовых контрактов. Период длительности контракта в нашей компании дивертифицирован в зависимости от рыночной ситуации. В большинстве случаев - да, контракт заключается на квартал и по ряду номенклатур - как правило, это ключевая номенклатура с понимаемыми объемами потребления - мы уже сейчас частично переходим на годовое планирование. Но хочу оговориться, что не 100% нашей номенклатуры планируется в рамках заявочной компании. У нас существует инвестиционная деятельность. На сегодня, в момент активного развития компании, она достаточно интенсивная, фактически порядка 30% нашей потребности. А по некоторым направлениям эта цифра гораздо больше - из-за того, что идут реконструкции нефтеперерабатывающих заводов она сопоставима с основной деятельностью, а кое-где даже превышает.

По инвестиционной деятельности несколько другая картина - мы планируем непосредственно по принятии решения инвестиционной комиссией. Поэтому, если смотреть в общем разрезе по поводу погрешности, то здесь, наверное, сложно дать цифры, но если смотреть по той потребности, которую мы осуществляем в рамках заявочной компании, то отклонения там не очень значительные. Мы разрешаем делать корректировку раз в квартал и в принципе показатель близок к 90% точности.

Вы понимаете, что одними инструментами снабжения организовать трехлетнее планирование нереально и все, кто этим занимаются профессионально, наверное, со мной согласятся. Здесь значительную роль играет планирование производственное. И в компании сейчас бизнес-броки совместно с нами реализуют эти программы. Для этого привлечены консультанты и я, например, вижу, что в среднесрочной перспективе вполне реально перейти на годовое планирование, а к рассматриваемой перспективе мы надеемся по основной номенклатуре перейти и на трехлетнее.

— Зачем Вам нужна альтернатива в поставках, если постащик Вас устраивает?

Мы не страдаем болезнью процесса ради процесса, что на всё необходима альтернатива. С другой стороны, основной наш принцип приобретения - продукция должна быть требуемого качества. И если ваша продукция соответствует определенному уровню, - да, мы будем смотреть продукцию аналогичную вам по качеству и будем стараться вас сопоставлять с кем-то ещё. Ключевым в оценке качества, конечно, является заключение наших технических специалистов. Если альтернативы вам нет, у нас существует механизм безальтернативной покупки. Но, как показывает практика, в большинстве случаев можно подобрать продукцию, однозначно отвечающую нашим требованиям. И когда мы закупаем в условиях, когда у нас только один поставщик, мы закупаем на ваших условиях. Если же у нас есть варианты, то мы закупаем на рыночных условиях. Наша политика системы снабжения, которую я показывал на слайде, нацелена на повышение эффективности. В этом вопросе очень сложно не упустить ни один из параметров, что мы и стараемся делать. Бывают случаи, когда поставщик сначала единственный, но со временем у него появляются конкуренты, и в этом случае это уже наша задача, как снабженческого подразделения, найти эту альтернативу, предложить её техническим службам и в случае их аккредитования сделать закупку в условиях рынка.

По второму вопросу - о методике проведения опытно-промышленных испытаний. На сегодняшний день у нас разработан корпоративный порядок и он рекомендован всем дочерним и зависимым обществам для проведения ОПИ. Заключается он в следующем. Мы получаем - как правило, это относится к оборудованию, если это материалы, то там ситуация несколько другая - так вот, получаем это оборудование, проводим программу испытаний и в случае положительного итога мы его приобретаем, опять же, по рыночной цене. Оценкой рыночной цены занимается служба снабжения. В случае, если продукция не проходит испытания, мы, как правило, возвращаем её обратно поставщикам. Все эти договоренности формируются при участии наших технических специалистов, скажем так, "на берегу", до проведения. В случае, если есть заинтересованность в оборудовании и вы производите такую продукцию, вы можете к нам обратиться и мы на типовых условиях готовы рассматривать.

— А как с финансированием программы испытаний?

Финансирование самой программы испытаний? Как правило, это наши эксплуатационные затраты. То есть, вы передаете оборудование, а сама программа испытаний - это наши затраты.

— Известно, что не все производители работают напрямую с заказчиками. Какая у Вас позиция по этому вопросу?  

Всё опять же зависит от номенклатуры. Существуют некоторые производители, с которыми и затруднительно и неэффективно выстраивать прямые отношения. Я могу иметь в виду, например, производителей компьютерной и оргтехники, доля проявления которых в их объеме производства нефтегазовой компании достаточно незначительна. Например, Hewlett-Packard. Мировой производитель, и т.д. Фактически, выстраивая работу с ним, мы работаем с его премиальными партнерами на территории Российской Федерации. И наверное продолжение работы с этими же партнерами на территории, скажем, Сербии, или Кубы, или Венесуэлы будет неэффективно.

Это один аспект. Другой аспект. Например, поставки крупного технологического оборудования, и т. д. У нас есть опыт международного сотрудничества, очень неплохой, когда при реконструкции сербского актива российские поставщики, вернее, производители, выигрывали тендерную процедуру на нашем дочернем обществе в Панчево и эффективно осуществляли поставки туда. Поэтому, к сожалению, единого вопроса нет, но сегодня понятно, что наши основные активы внутри Российской Федерации. И, будучи предприятием компании, основным акционером которой является Газпром, мы сегодня отдаем приоритеты российским производителям. Потому что на территории Российской Федерации в большинстве случаев это выгодно. Но, с другой стороны, основной мерой нашей является прозрачная тендерная процедура, которая как бы показывает… Выходя на внешние рынки, мы планируем не растерять тот багаж, который мы имеем здесь, в России, и планируем применять его к тем условиям, которые получаем там, учитывая наш опыт. А тот опыт, который будем получать на внешних активах, конечно, будем стараться применить и внутри Российской Федерации. Разумеется, с поправкой на определенные законодательные ограничения.

— Удается ли вам мониторить цены, по которым делают закупки ваши коллеги, в частности, Газпром, Роснефть и другие компании? И может ли цена закупки служить критерием эффективности службы МТО, и в какой степени? Т.е. километр кабеля или километр трубы по каким ценам закупаете Вы и Ваши коллеги.

Ну, это называется бенчмаркинг у нас и соответственно, конечно, все мы занимаемся этим. Наверное, кто занимается закупками, в той или иной степени занимается и бенчмаркингом. Я не буду углубляться в вопросы индивидуальные, но, конечно, мы это делаем, но, в то же время, ценовые условия безусловно являются показателем работы службы снабжения, но с определенными поправками. В зависимости от условий, в которых работает то или иное предприятие и условий заказа, который оно получает.

— Мы хотим аттестовать оборудование для поставок в ОАО "Газпром". Финансирование аттестации происходит за наш счет. После того, как мы пройдем аттестацию, должны ли мы будем проходить ступень опытных исследований?

Мы являемся дочерним обществом Газпрома. Поэтому, методика проведения газпромсерт немного другая, чем та, о которой я говорил. Газпромсерт - это отдельные правила и сертификация. Вопрос о применимости оборудования, прошедшего сертификацию газпромсерт на газпромнефть, здесь несколько двойной стандарт. То есть, если компания Газпромнефть разрабатывает газовый промысел, то наличие сертификации Газпрома обязательно. Если это нефтяной промысел - это несколько иной бизнес - то требования по сертификации Газпрома в большинстве случаев пока не предъявляются. Поэтому, для нефтяных проектов вашего оборудования в компании Газпромнефть, необходимо, во-первых, наша потребность в этом оборудовании, и, в случае необходимости, может быть, проведение некоторых ОПИ. Но это решение больше не за снабженцами, а за техническими службами. Поэтому, обращайтесь - контакты есть, я при необходимости могу осуществить коммуникации внутри компании.

— Небольшое уточнение. Вы отдаете приоритет российским производителям, потому, что они лучше качеством или потому, что они российские?

Вопрос о безусловном предоставлении приоритета российскому производителю не стоит. Мы приобретаем продукцию требуемого нам качества, но если она не будет соответствовать, то мы просто такие предложения не рассматриваем. Просто, как показывает жизненный опыт в проведении процедуры отборов, локальный производитель имеет больше преимуществ перед внешним. В силу определенных условий там уже может быть некоторое внутреннее давление. Цифры, которые мы имеем на сегодняшний день, например, по компании Газпромнефть - порядка 95% всей нашей номенклатуры отечественного производства. 5%-ное исключение в первую очередь составляет оборудование со сложными техническими характеристиками, львиная доля которого является по направлению переработка по теме реконструкция, которую мы сегодня ведем. Хотя, в добыче у нас есть часть ключевого импортного оборудования, которое мы закупаем. Это, как правило, УЭЦН, частично трубная продукция и ещё некоторые вещи.

— Как, с учетом стратегии развития компании Газпром нефть, получить доступ к информации по плану закупок на следующий период: год, два?

Нет, ну пока мы ещё не достигли этих высот - на два-три года. Да, мы стремимся... Как правило, компания полный перечень закупаемой номенклатуры не публикует в одном из открытых источников. По мере проведения отбора мы стараемся на сегодняшний момент быть всё более открытыми. У нас есть корпоративные информационные ресурсы, на которых регулярно публикуются наши потребности как в части проведения открытых конкурсов в понимании Гражданского кодекса Российской Федерации, так и конкурентных отборов в разных их формах, начиная просто тендерами и заканчивая электронно-редакционными. Поэтому, заходите на ссылку, смотрите наши потребности.

— Могли ли Вы поделиться о закупках на ближайшие три года?

Нет, это безусловно понятно, поэтому мы и двигаемся в этом направлении. На данный момент пока у нас нет и трехлетних потребностей. Годовые - да, но в основном они больше не по оборудованию, а по материалам.

— Это трубная продукция?

Да, трубная продукция...

— Как можно её получить?

Ну вы же работаете с нами! Ходырев Алексей Павлович вам известен?..

— Есть ли разграничения полномочий по выбору поставщиков дочерней компании и головной?

Да, конечно.

— Какой критерий? Цена, номенклатура, сумма лота?

В компании "Газпром-Нефть" действуют следующие разграничения. Ключевые номенклатуры материально-технических ресурсов закупаются централизованно для всех компаний оперативным центром. Это порядка 80% финансовой составляющей и, как правило, 20-30% номенклатуры. Остальная номенклатура у нас закупается дочерними независимыми обществами. Там обратная пропорция, то есть, порядок, соответственно, это 70-80% номенклатура и порядка 20% - финансовая составляющая. Какая номенклатура? В первую очередь, централизованным поставкам подлежит номенклатура стратегическая. У нас выделены ключевые номенклатуры, конечно, для нефтяной компании это в первую очередь, трубная продукция, потом крупное технологическое оборудование, это непосредственно оборудование для обеспечения основной деятельности - погружное оборудование, пропант... Ну, наверное, по основным группам это всё. Остальная номенклатура - там уже селективный подход. Постоянно мы осуществляем некую частичную ротацию. То есть, если мы видим, что по какой-то группе номенклатуры мы получаем синергетический эффект, а она на сегодняшний момент нецентрализована, мы можем её по соглашению с нашими дочерними обществами забрать, отработать и потом в какой-то перспективе вернуть обратно. То же самое и наоборот. То есть, если потребление номенклатуры упало, его покупает одно общество, его нам не имеет смысла покупать здесь, из Москвы, поэтому, мы передаем её на ведение в дочерние зависимые общества. Как правило, кратность перехода соответствует срокам проведения заявочной кампании - то есть, где-то раз в пол-года.

 

 


Выскажите мнение на нефтегазовом форуме oilforum.ru







Нефть и газ: инвестиции, поставщики, рейтинги